4 Etapas que no debes olvidar al poner en práctica tu Cuadro de Mando Integral

lee el post: “El éxito en la implementación del cuadro de mando integral” by Escuela Europea de Excelencia

Ya hemos aprendido sobre lo que es un Cuadro de Mando Integral y sus perspectivas. Ahora, antes de ponerlo en práctica, es recomendable seguir las siguientes etapas:

  1. Definición de la misión y la visión: Antes de elaborar el cuadro de mando integral es importante definir la misión y visión de la empresa. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en un futuro. Para definir la misión podemos responder a preguntas como: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos? para definir la visión responderemos a preguntas como: ¿qué quiero lograr? o ¿dónde quiero estar en el futuro?
  2. Análisis externo e interno: Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual, tanto a nivel interno como externo, de la empresa. La herramienta de análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es perfecta para ello.
  3. Establecimiento de objetivos estratégicos: Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (finanzas, clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje). Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:
    • Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación
      externa, etc.
    • Clientes: mejorar la atención al cliente, aumentar la satisfacción del cliente, aumentar la cuota de mercado, mejorar la política de devoluciones, etc.
    • Procesos internos: mejorar la cooperación con proveedores, reducir costes de almacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricación, etc.
    • Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la innovación, aumentar la satisfacción de los empleados, incrementar la formación, etc.
  4. Determinación de los indicadores: Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores de gestión. Los indicadores de gestión sirven para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Un cuadro de mando integral no deberá superar los 2-3 indicadores por cada objetivo.
    • Tipos de indicadores:
      • Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio por empleado, dividendo por acción, etc.
      • Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a clientes, cuota de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de satisfacción, clientes perdidos, beneficio por clientes, etc.
      • Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación de desperdicios, tiempos muertos, índices de mantenimiento, coste de transporte, producción neta, número de suministradores, tiempo de ciclo de proceso, etc.
      • Indicadores de innovación-aprendizaje: índices calidad de formación, coste de la formación, satisfacción de los empleados, índice de incentivos, tasa de abandonos, índices de comunicación, etc.

¿Qué debes hacer para integrar el #smarketing en tu organización?

Sabiendo lo qué es el smarketing y cómo aplicarlo a tu estrategia de inbound, ¿cómo integrarlo en nuestra empresa u organización? Básicamente, y siguiendo los consejos de la Academia de HubSpot, hay que seguir estas prácticas:

1.Hablar el mismo idioma. El término más genérico para cualquiera que se encuentre en un embudo de marketing y ventas es “contacto”. El término “contacto” no indica en qué etapa del embudo se encuentra una persona, sino que esta existe.

Definición de las seis etapas del embudo de marketing y ventas:

  •  Prospecto: Los prospectos son visitantes de sitios web de quienes has recopilado datos mínimos o quienes se han registrado en un blog o en un boletín por e-mail.
  • Oportunidad de venta: Cuando usas el término “oportunidad de venta”, te refieres a un contacto que ha enviado de vuelta un formulario correspondiente a una oferta de
    contenido, como un libro electrónico, libro blanco, etc.
  • Marketing Oportunidad de venta calificada (MQL): Contactos que han levantado la mano (en sentido figurado) y se han identificado a sí mismos como oportunidades listas para la venta y con un mayor grado de compromiso.
  • Ventas Oportunidad de venta calificada (SQL): Las SQL son MQL que tu equipo de ventas determinó merecedoras de un seguimiento directo.
  • Oportunidad: Una oportunidad es una SQL con la que un representante de ventas se ha comunicado y que registró como un cliente legítimo y potencial.
  • Cliente.

lee el post: “MQL to SQL: The qualification process [INFOGRAPHIC] by Johanna Rivard
A fin de definir una MQL (oportunidad de venta según marketing), debes contar con información suficiente del contacto para evaluar si son aptos para usar tu producto o servicio, así como su nivel de interés. Si una oportunidad de venta es apta para usar tu producto o servicio (sinó, no hace falta enviárse al equipo de ventas porque sólo perderían el tiempo) pero aún no muestra mucho interés, marketing debería retener la oportunidad de venta y alimentar su interés.

En cuanto a las oportunidades de venta que son aptas y muestran interés en tu producto o servicio, lo recomendable es marcarlas como MQL y asegurarte de que tu equipo de ventas les haga seguimiento en 24 horas (si está caliente, no dejes que se enfrie!)

2. Implementar un acuerdo de nivel de servicio (SLA). Un SLA de Ventas-Marketing define qué se compromete cada equipo a cumplir con el fin de apoyar al otro a alcanzar las metas de ingreso compartidas.

Los SLA son bidireccionales:

MARKETING -> VENTAS: Número y calidad de las oportunidades de venta necesarias para llegar a la meta de ingreso de la empresa.

VENTAS -> MARKETING: Velocidad y profundidad del seguimiento de oportunidades de
venta que tienen sentido desde un punto de vista económico.

3. Configurar un reporte en lazo cerrado.

  1. Confiar en los datos.
  2. Mantener una comunicación abierta.

 

Clientes, procesos, fuerza de trabajo y formación. Perspectivas de tu #CuadrodeMandoIntegral

 

 

 

Como ya aprendimos en el post “Pasos para realizar un Cuadro de Mando Integral (#CMI)” el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa. Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino que se deberán considerar otros elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo.

Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de la empresa dando lugar a un modelo de mejora continua.

Perspectiva financiera

Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros.

Perspectiva de cliente

Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a
los clientes, que puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos
por el cliente y los costes en los que incurren.

Perspectiva de procesos internos

La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso.

Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los resultados deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor.

Relaciones entre las perspectivas. Las relaciones entre las perspectivas suponen que:

  • Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos.
  • La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.
  • Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
  • Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia.
Tipos de Cuadro de Mando Integral

Los criterios que consideramos más importantes:

  • Criterios económicos.
  • Criterios de responsabilidad dentro de la compañía.
  • Criterios de tiempo.
  • Criterios por departamentos o áreas de negocio.

De este modo, un cuadro de mando puede ser:

  1. Operativo: implica seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de la empresa con la misión de corregir las medidas equivocadas.
  2. Directivo: permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.
  3. Estratégico: proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de los objetivos y posicionamiento global.

5 tips para integrar el #smarketing (marketing + ventas) en tu empresa y aumentar ventas

Ya hemos visto qué es el smarketing y cómo podemos aplicarlo a nuestra estrategia de Inbound Marketing pero, ¿cómo integrar el smarketing en nuestra organización o empresa?

1.Hablar el mismo idioma.
lee el post: “El embudo de ventas del marketing digital en Internet, el responsable de convertir visitas en clientes”

El término más genérico para cualquiera que se encuentre en un embudo de marketing y ventas es “contacto”. El término “contacto” no indica en qué etapa del embudo se encuentra una persona, sino que ésta existe.

Definición de las seis etapas del embudo de marketing y ventas.

  1. Parte alta embudo: Responsabilidad del equipo de marketing.
    • Prospecto/ visitante: Los prospectos son visitantes de sitios web de quienes has recopilado datos mínimos o quienes se han registrado en un blog o en un boletín por e-mail.
    • Oportunidad de venta: Cuando usas el término “oportunidad de venta”, te refieres a un contacto que ha enviado de vuelta un formulario correspondiente a una oferta de contenido, como un libro electrónico, libro blanco, etc.
  2. Parte media del embudo: Responsabilidad compartida de los equipos de marketing y ventas.
    • Marketing Oportunidad de venta calificada (MQL): Contactos que han levantado la mano (en sentido figurado) y se han identificado a sí mismos
      como oportunidades listas para la venta y con un mayor grado de compromiso.
    • Ventas Oportunidad de venta calificada (SQL): Las SQL son MQL que tu equipo de ventas determinó merecedoras de un seguimiento directo.
      lee el post “MQL to SQL: The qualification process [nfographic]
  3. Parte baja del embudo: Responsabilidad del equipo de ventas.
    • Oportunidad: Una oportunidad es una SQL con la que un representante de
      ventas se ha comunicado y que registró como un cliente legítimo y potencial.
    • Cliente.

A fin de definir una MQL, debes contar con información suficiente del contacto para evaluar si son aptos para usar tu producto o servicio así como su nivel de interés. No transfieras contactos a ventas que no sean aptos o que no estén interesados (es una pérdida de tiempo y seguramente enfadarás al equipo de ventas).

Pero, si crees que una oportunidad de ventas es aptar para usar tu producto o servicio, pero aún no muestra mucho interés, marketing debería retener la oportunidad de venta y alimentar su interés. Por ejemplo, esto puede lograrse mediante emails de contenido dirigido específicamente al usuario. Si decides trasferir el contacto a ventas, deberías asegurarte que el departamento de ventas seguirá estimulando su interés, no intentando cerrar la venta.

En cuanto a las oportunidades de venta que son aptas y muestran interés en tu negocio, es recomendable marcarlas como MQL y asegurarte de que el equipo de ventas les haga seguimento en menos de 24 horas. Eso hará que la oportunidad de cerrar una venta aumente por 7.

 

2. Implementar un acuerdo de nivel de servicio (en inglés: SLA).

Un SLA de Ventas-Marketing define qué se compromete cada equipo a cumplir con el fin de apoyar al otro a alcanzar las metas de ingreso compartidas. Los SLA son bidireccionales:

  • MARKETING -> VENTAS: Número y calidad de las oportunidades de venta necesarias para llegar a la meta de ingreso de la empresa.
  • VENTAS -> MARKETING: Velocidad y profundidad del seguimiento de oportunidades de venta que tienen sentido desde un punto de vista económico.

¿Cómo calcular el SLA?

  1. MARKETING -> VENTAS: ¿Cuántas oportunidades de venta de una determinada calidad necesita un representante de ventas para satisfacer una cuota?
    • Cuota (ingreso) / ingreso promedio por cliente. No. de clientes necesarios
    • Clientes / % promedio de conversión de oportunidades de venta a cliente.
      No. de oportunidades de venta necesarias
    • Pudiera variar según el tipo (la calidad) de la oportunidad de venta.
  2. VENTAS ->  MARKETING: ¿Cuántos intentos para atraer prospectos a través de llamadas/e-mails debería hacer un representante de ventas con cada oportunidad de venta para no perder oportunidades de venta?
    • Con X oportunidades de venta y Y horas al mes, ¿cuántos intentos de seguimiento debería un representante de ventas estar en capacidad de completar por oportunidad de venta?

      lee el ejemplo sobre “Cómo calcular un acuerdo de nivel de servicio (SLA)
3. Configurar un reporte cerrado.

Los informes o reportes, completan el circuito de información de retorno entre marketing y ventas. Preguntas para el análisis:

  • ¿Envías oportunidades de venta al equipo de ventas y nunca vuelves a oír de ellas
  • ¿Terminas por crear e intentar administrar oportunidades de venta duplicadas
  • ¿Envías oportunidades de venta al equipo de ventas con la información básica de contacto, pero sin incluir inteligencia sobre qué tipo de contenido consumieron dichas oportunidades de venta?
  • ¿Desconoces el impacto que tienen sus esfuerzos de marketing sobre los ingresos?

Los reportes te permiten transmitir más inteligencia y datos provenientes del equipo de ventas. Específicamente te permiten:

  • Analizar qué fuentes de marketing (orgánico, social, referencial, etc.) producen la mayor cantidad de clientes.
  • Usar asistentes de conversión que te ayuden a entender cómo cada fragmento de contenido por sí solo contribuye a convertir oportunidades de venta en clientes.
  • Proporcionar una cronología de todas las interacciones que un contacto realiza antes de convertirse en MQL o cliente.
  • Comunicar la información a ventas para que puedan ayudar en la conexión y el compromiso con los contactos en las primeras 24 horas.
  • Enviar actualizaciones automáticas a tu equipo de ventas cuando sus oportunidades de venta visiten nuevamente el sitio web o tomen otras acciones clave, para asegurarse de hacer seguimiento en el mejor momento.

Beneficios para marketing

  • Reciben información actualizada de los contactos y actualizaciones de estado.
  • Descubren cuáles programas de marketing funcionan y cuáles no.
  • Incrementan el ROI de marketing

Beneficios para ventas

  • Eliminan oportunidades de ventas duplicadas.
  • Ayudan a priorizar las oportunidades de venta.
  • Ayudan a realizar llamadas más cordiales.
  • Incrementan la tasa de conversión a cliente y el ROI de ventas.
4. Confiar en los datos.
  • Usa Dashboards. Crea y comparte un dashboard común con los reportes alineados en función de las metas de los equipos. Verifica el dashboard diariamente y alienta a los equipos a corregir problemas.
lee el post: “Getting started with Hubspot’s reporting ADD-ON by Rachel Leist
  • Medir y comunicar el progreso para alcanzar las metas principales, tal como se estableció en el SLA.
  • Medir el volumen de las oportunidades de venta o el volumen de las oportunidades de venta de calidad en función de la meta mensual, así como revisar diariamente para realizar los ajustes pertinentes.
    • Rastrear oportunidades por origen. Establece metas según su origen y mide el progreso de cada uno de tus esfuerzos.
    • Rastrear oportunidades de venta por campaña. Analiza los resultados de cada campaña; qué esfuerzos impulsan tráfico con éxito, oportunidades de venta y clientes.
    • Rastrear el volumen de MQL. Mide cuántas MQL, y de qué tipos, se generan.
  • Reporte mensual de marketing: Realiza un análisis integral mensualmente para indagar todas las métricas importantes y evaluar por qué el equipo de marketing alcanzó o no los objetivos. Compártelo con todos los miembros de la empresa.
    • Dashboard de ventas diarias. Mide el progreso para alcanzar la meta de ventas y compáralo con el mes anterior.
    • Reportes de actividad de ventas. Rastrea de cuántas oportunidades de venta se ocupa el equipo de ventas y hasta qué punto las procesa.
5. Mantener una comunicación abierta.
  • Reunión de smarketing semanal. Todos los miembros de tus equipos de ventas y marketing deben asistir para tener el mismo conocimiento sobre: éxito de los equipos, información sobre productos, educación de las personas y SLA en cascada.
  • Reunión administrativa mensual. Los administradores clave deben asistir para discutir temas en profundidad y resolver problemas.
  • Comunicación sobre campañas. Promociona tus campañas a tuequipo de ventas compartiendola información que necesita para tener éxito.
  • Comunicación sobre productos. Comparte las actualizaciones de los productos y servicios proporcionando al equipo de ventas detalles y por qué les interesan a los clientes/prospectos.

Pasos para realizar un Cuadro de Mando Integral (#CMI)

lee el post: “Cuadro de Mando Integral (CMI): todo lo que debes saber” by logicalis y descárgate la guía gratuita

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma
de decisiones directivas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que ofrece apoyo continuo en la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento.

El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y
objetivos. Las cuatro perspectivas son:

  • La financiera.
  • La de formación.
  • Los procesos internos
  • La relación con los clientes y usuarios.

Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como
sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades
competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que
genere rendimientos extraordinarios.

En definitiva, el pensamiento estratégico implica hacerse al menos estas cuatro
preguntas clave:

  • ¿Dónde competiremos?
  • ¿Qué valor añadido crearemos?
  • ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
  • ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?
Características del Cuadro de Mando Integral (CMI)
  • Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
  • Le pone brazos y manos a la visión y misión.
  • Permite, de manera concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.
  • Define las metas críticas para alcanzar el éxito.
  • Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
  • Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
  • Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.
  • Comunica cómo estos indicadores están interrelacionados.
  • Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
  • Integra la comunicación con la regularidad.
  • Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.
Proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI)
  1. Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar. Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio si es que las tiene. Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a:
    • Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento,
      rentabilidad como de cash flow; así como cualquier otra medida que se considere de especial interés para el negocio en particular.
    • Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.
    • Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.
    • El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial.
  2. Identificación los vínculos existentes entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio.  El responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados para cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:
    • Elección de un equipo de elaboración e implantación competente.
    • El líder del proyecto del CMI debe ser quien guíe el proceso.
    • Formación y educación. La formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo.
    • Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia.
  3. Selección y diseño de los indicadores. Las principales tareas que debemos realizar en esta tercera etapa son:
    • Establecimiento de la expresión final de los objetivos estratégicos en relación con las intenciones expresadas en la fase anterior.
    • Identificación de los indicadores para cada uno de los objetivos propuestos, que permitan su cumplimiento.
    • Identificación de las fuentes de información necesarias y de las acciones que se deberán realizar para obtener dicha información relacionada con cada uno de los indicadores identificados.
    • Identificación de los vínculos establecidos entre los indicadores.

Los principales indicadores que debemos considerar en esta etapa del proceso son:

Perspectiva financiera
    • Cuota de mercado.
    • Crecimiento de los ingresos.
    • Tasa de beneficios.
    • Retorno de la inversión.
    • Valor económico agregado.
    • Rentabilidad sobre capital empleado.
    • La gestión de costes de funcionamiento.
    • Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad.
    • Objetivos corporativos.
    • Supervivencia.
    • Rentabilidad.
    • Crecimiento.
    • Ahorro de costes de proceso.
    • Aumento del retorno sobre los activos.
    • Crecimiento de las ganancias.
    • Flujo de caja.
    • Coeficiente de rentabilidad neta.
    • Ingresos por ventas.
    • Crecimiento en los ingresos por ventas.
    • Reducción de costes.
    • Precio de la acción.
    • Rentabilidad de los fondos de los accionistas.
Perspectiva del cliente
    • Índice de satisfacción del cliente.
    • Índice de reincidencia en las compras.
    • Cuota de mercado.
    • Entregas a tiempo.
    • Cantidad de quejas.
    • Tiempo medio para procesar los pedidos.
    • Pedidos devueltos.
    • Compras efectuadas por nuevos clientes.
    • Valor percibido del dinero.
Perspectiva interna
    • Mejoras en la eficiencia.
    • Reducción de los costes unitarios.
    • Reducción de residuos.
    • Mejoras en la moral.
    • Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.
    • Aumento de la productividad.
    • Porcentaje de productos defectuosos.
    • Cantidad de residuos reciclados.
Perspectiva de la innovación y aprendizaje 
    • Número de nuevos productos.
    • Porcentaje en las ventas de nuevos productos.
    • Inversión en capacitación.
    • Número de habilidades estratégicas aprendidas.
    • Incidencia porcentual de I+D en el total de la facturación.
    • Número de sugerencias de los empleados.

Además de establecer y determinar los indicadores que mejor servirán para el análisis, deberemos considerar también las formas de medición para la evaluación de resultados. Existen diferentes formas de medición entre las que podemos destacar:

  • Escaladas: Cuando se ponen metas por tramos porcentuales, numéricos o monetarios. Por ejemplo:
    • Del 0% al 20% ineficiente.
    • Del 21% al 50% mejorable.
    • Del 51% al 80% óptimo.
  • Cerradas: Cuando hay solo dos alternativas. Si o no.
  • Niveles de satisfacción: Se establece la polarización (siempre/nunca, muy insatisfecho/muy satisfecho, etc.) y se gradúa mediante una escala numérica. Se conoce también como la escala de Lickert.

4. Implantación. Podemos decir que en esta etapa se formalizan los pasos
anteriores y se desarrolla el plan. Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) establecen un total de 10 puntos clave que no deben descuidarse. Dichos puntos son:

    • Conocimiento de los beneficios que puede suponer la puesta en marcha del CMI.
    • Apoyo de la dirección.
    • Elección de un equipo de elaboración e implantación competente.
    • Selección de un líder, que será el encargado de guiar el proceso, por lo que deberá tener dotes comunicativas y deberá sentirse comprometido con el proyecto.
    • Formación y educación de todas las personas que tomarán parte en él.
    • Elaboración de un mapa estratégico.
    • Establecimiento de un proceso de control que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y las metas alcanzadas.
    • Aplicación en cascada, es decir, despliegue del mismo a todos los niveles de la organización.
    • Vinculación a la gestión operativa del negocio.
    • El CMI debe ser percibido como parte misma de la organización.
lee el post: “Proceso de implementación de un cuadro de mando integral” by Evaluando Software