El análisis estratégico o cómo saber a qué nos enfrentamos

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El propósito del análisis trata de determinar las características del entorno al que se enfrenta la empresa, así como sus propias capacidades y habilidades, que afectan directamente a la determinación de las diferentes alternativas estratégicas.

Las decisiones estratégicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas en un análisis interno de la empresa y de su entorno, porque las estrategias, para que puedan tener éxito, han de buscar un equilibrio entre el entorno, los recursos organizativos y los valores de la empresa. Para realizar un análisis que determine los elementos que debemos considerar en la estrategia, hay que tener en cuanta aspectos tales como:

  • Fuerzas en contienda. Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria. Por ejemplo, hasta una empresa con una posición fuerte en una industria sin riesgos de que ingresen otros participantes potenciales obtendrá rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior o de menor costo.
  • Riesgo de competencia. El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales. Existen 6 orígienes de barreras contra la competencia:
    1. Economías de Escala: Se trata de producir más a un coste inferior. Implica que cuando se duplican los factores de producción, dicha producción aumenta más del doble. Estas economías evitan la competencia obligando al aspirante a competir a gran escala, o bien a aceptar una desventaja en costos.
    2. Diferenciación del producto: La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están entre los factores que promueven la identificación de la marca.
    3. Requerimientos de capital: La necesidad de invertir importantes recursos
      financieros para poder competir crea una barrera de entrada.
    4. Desventaja en costes independientemente del tamaño: Las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costes sin importar cuál sea su tamaño y sus economías de escala factibles.
    5. Accesso a los canales de distribución: Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir en la industria.
    6. Política gubernamental: El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al establecer barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la contaminación de agua y aire y reglamentos de seguridad.
  • Formulación de la estrategia. Una vez que el hemos evaluado las fuerzas que afectan a la competencia en nuestra industria y sus causas fundamentales podremos identificar los puntos fuertes y débiles para poder formular una estrategia.
  • Proveedores y compradores poderosos. El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus negocios a nivel global.
  • La ventaja competitiva. hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: el corte inferior y la diferenciación.
    1. El corte inferior es la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un artículo comparable más eficiente que sus competidores. A precios iguales o parecidos al que ofrecen los competidores.
    2. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, con servicios especiales y servicio posventa.

Desarrollo de la ventaja competitiva

La identificación de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos:

  1. La definición de la industria: Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas del juego e identificar a los otros jugadores.
  2. La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: Los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria.
  3. La selección entre estrategias genéricas: El éxito de las estrategias depende de la secuencia de los movimientos competitivos.
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