Pasos para realizar un Cuadro de Mando Integral (#CMI)

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El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma
de decisiones directivas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que ofrece apoyo continuo en la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento.

El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y
objetivos. Las cuatro perspectivas son:

  • La financiera.
  • La de formación.
  • Los procesos internos
  • La relación con los clientes y usuarios.

Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como
sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades
competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que
genere rendimientos extraordinarios.

En definitiva, el pensamiento estratégico implica hacerse al menos estas cuatro
preguntas clave:

  • ¿Dónde competiremos?
  • ¿Qué valor añadido crearemos?
  • ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
  • ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?
Características del Cuadro de Mando Integral (CMI)
  • Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
  • Le pone brazos y manos a la visión y misión.
  • Permite, de manera concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.
  • Define las metas críticas para alcanzar el éxito.
  • Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
  • Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
  • Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.
  • Comunica cómo estos indicadores están interrelacionados.
  • Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
  • Integra la comunicación con la regularidad.
  • Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.
Proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI)
  1. Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar. Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio si es que las tiene. Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a:
    • Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento,
      rentabilidad como de cash flow; así como cualquier otra medida que se considere de especial interés para el negocio en particular.
    • Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.
    • Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.
    • El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial.
  2. Identificación los vínculos existentes entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio.  El responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados para cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:
    • Elección de un equipo de elaboración e implantación competente.
    • El líder del proyecto del CMI debe ser quien guíe el proceso.
    • Formación y educación. La formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo.
    • Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia.
  3. Selección y diseño de los indicadores. Las principales tareas que debemos realizar en esta tercera etapa son:
    • Establecimiento de la expresión final de los objetivos estratégicos en relación con las intenciones expresadas en la fase anterior.
    • Identificación de los indicadores para cada uno de los objetivos propuestos, que permitan su cumplimiento.
    • Identificación de las fuentes de información necesarias y de las acciones que se deberán realizar para obtener dicha información relacionada con cada uno de los indicadores identificados.
    • Identificación de los vínculos establecidos entre los indicadores.

Los principales indicadores que debemos considerar en esta etapa del proceso son:

Perspectiva financiera
    • Cuota de mercado.
    • Crecimiento de los ingresos.
    • Tasa de beneficios.
    • Retorno de la inversión.
    • Valor económico agregado.
    • Rentabilidad sobre capital empleado.
    • La gestión de costes de funcionamiento.
    • Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad.
    • Objetivos corporativos.
    • Supervivencia.
    • Rentabilidad.
    • Crecimiento.
    • Ahorro de costes de proceso.
    • Aumento del retorno sobre los activos.
    • Crecimiento de las ganancias.
    • Flujo de caja.
    • Coeficiente de rentabilidad neta.
    • Ingresos por ventas.
    • Crecimiento en los ingresos por ventas.
    • Reducción de costes.
    • Precio de la acción.
    • Rentabilidad de los fondos de los accionistas.
Perspectiva del cliente
    • Índice de satisfacción del cliente.
    • Índice de reincidencia en las compras.
    • Cuota de mercado.
    • Entregas a tiempo.
    • Cantidad de quejas.
    • Tiempo medio para procesar los pedidos.
    • Pedidos devueltos.
    • Compras efectuadas por nuevos clientes.
    • Valor percibido del dinero.
Perspectiva interna
    • Mejoras en la eficiencia.
    • Reducción de los costes unitarios.
    • Reducción de residuos.
    • Mejoras en la moral.
    • Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.
    • Aumento de la productividad.
    • Porcentaje de productos defectuosos.
    • Cantidad de residuos reciclados.
Perspectiva de la innovación y aprendizaje 
    • Número de nuevos productos.
    • Porcentaje en las ventas de nuevos productos.
    • Inversión en capacitación.
    • Número de habilidades estratégicas aprendidas.
    • Incidencia porcentual de I+D en el total de la facturación.
    • Número de sugerencias de los empleados.

Además de establecer y determinar los indicadores que mejor servirán para el análisis, deberemos considerar también las formas de medición para la evaluación de resultados. Existen diferentes formas de medición entre las que podemos destacar:

  • Escaladas: Cuando se ponen metas por tramos porcentuales, numéricos o monetarios. Por ejemplo:
    • Del 0% al 20% ineficiente.
    • Del 21% al 50% mejorable.
    • Del 51% al 80% óptimo.
  • Cerradas: Cuando hay solo dos alternativas. Si o no.
  • Niveles de satisfacción: Se establece la polarización (siempre/nunca, muy insatisfecho/muy satisfecho, etc.) y se gradúa mediante una escala numérica. Se conoce también como la escala de Lickert.

4. Implantación. Podemos decir que en esta etapa se formalizan los pasos
anteriores y se desarrolla el plan. Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) establecen un total de 10 puntos clave que no deben descuidarse. Dichos puntos son:

    • Conocimiento de los beneficios que puede suponer la puesta en marcha del CMI.
    • Apoyo de la dirección.
    • Elección de un equipo de elaboración e implantación competente.
    • Selección de un líder, que será el encargado de guiar el proceso, por lo que deberá tener dotes comunicativas y deberá sentirse comprometido con el proyecto.
    • Formación y educación de todas las personas que tomarán parte en él.
    • Elaboración de un mapa estratégico.
    • Establecimiento de un proceso de control que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y las metas alcanzadas.
    • Aplicación en cascada, es decir, despliegue del mismo a todos los niveles de la organización.
    • Vinculación a la gestión operativa del negocio.
    • El CMI debe ser percibido como parte misma de la organización.
lee el post: “Proceso de implementación de un cuadro de mando integral” by Evaluando Software

 

 

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