4 Etapas que no debes olvidar al poner en práctica tu Cuadro de Mando Integral

lee el post: “El éxito en la implementación del cuadro de mando integral” by Escuela Europea de Excelencia

Ya hemos aprendido sobre lo que es un Cuadro de Mando Integral y sus perspectivas. Ahora, antes de ponerlo en práctica, es recomendable seguir las siguientes etapas:

  1. Definición de la misión y la visión: Antes de elaborar el cuadro de mando integral es importante definir la misión y visión de la empresa. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en un futuro. Para definir la misión podemos responder a preguntas como: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos? para definir la visión responderemos a preguntas como: ¿qué quiero lograr? o ¿dónde quiero estar en el futuro?
  2. Análisis externo e interno: Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual, tanto a nivel interno como externo, de la empresa. La herramienta de análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es perfecta para ello.
  3. Establecimiento de objetivos estratégicos: Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (finanzas, clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje). Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:
    • Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación
      externa, etc.
    • Clientes: mejorar la atención al cliente, aumentar la satisfacción del cliente, aumentar la cuota de mercado, mejorar la política de devoluciones, etc.
    • Procesos internos: mejorar la cooperación con proveedores, reducir costes de almacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricación, etc.
    • Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la innovación, aumentar la satisfacción de los empleados, incrementar la formación, etc.
  4. Determinación de los indicadores: Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores de gestión. Los indicadores de gestión sirven para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Un cuadro de mando integral no deberá superar los 2-3 indicadores por cada objetivo.
    • Tipos de indicadores:
      • Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio por empleado, dividendo por acción, etc.
      • Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a clientes, cuota de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de satisfacción, clientes perdidos, beneficio por clientes, etc.
      • Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación de desperdicios, tiempos muertos, índices de mantenimiento, coste de transporte, producción neta, número de suministradores, tiempo de ciclo de proceso, etc.
      • Indicadores de innovación-aprendizaje: índices calidad de formación, coste de la formación, satisfacción de los empleados, índice de incentivos, tasa de abandonos, índices de comunicación, etc.
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Clientes, procesos, fuerza de trabajo y formación. Perspectivas de tu #CuadrodeMandoIntegral

 

 

 

Como ya aprendimos en el post “Pasos para realizar un Cuadro de Mando Integral (#CMI)” el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa. Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino que se deberán considerar otros elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo.

Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de la empresa dando lugar a un modelo de mejora continua.

Perspectiva financiera

Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros.

Perspectiva de cliente

Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a
los clientes, que puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos
por el cliente y los costes en los que incurren.

Perspectiva de procesos internos

La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso.

Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los resultados deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor.

Relaciones entre las perspectivas. Las relaciones entre las perspectivas suponen que:

  • Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos.
  • La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.
  • Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
  • Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia.
Tipos de Cuadro de Mando Integral

Los criterios que consideramos más importantes:

  • Criterios económicos.
  • Criterios de responsabilidad dentro de la compañía.
  • Criterios de tiempo.
  • Criterios por departamentos o áreas de negocio.

De este modo, un cuadro de mando puede ser:

  1. Operativo: implica seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de la empresa con la misión de corregir las medidas equivocadas.
  2. Directivo: permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.
  3. Estratégico: proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de los objetivos y posicionamiento global.

Pasos para realizar un Cuadro de Mando Integral (#CMI)

lee el post: “Cuadro de Mando Integral (CMI): todo lo que debes saber” by logicalis y descárgate la guía gratuita

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma
de decisiones directivas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que ofrece apoyo continuo en la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento.

El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y
objetivos. Las cuatro perspectivas son:

  • La financiera.
  • La de formación.
  • Los procesos internos
  • La relación con los clientes y usuarios.

Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como
sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades
competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que
genere rendimientos extraordinarios.

En definitiva, el pensamiento estratégico implica hacerse al menos estas cuatro
preguntas clave:

  • ¿Dónde competiremos?
  • ¿Qué valor añadido crearemos?
  • ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
  • ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?
Características del Cuadro de Mando Integral (CMI)
  • Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
  • Le pone brazos y manos a la visión y misión.
  • Permite, de manera concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.
  • Define las metas críticas para alcanzar el éxito.
  • Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
  • Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
  • Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.
  • Comunica cómo estos indicadores están interrelacionados.
  • Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
  • Integra la comunicación con la regularidad.
  • Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.
Proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI)
  1. Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar. Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio si es que las tiene. Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a:
    • Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento,
      rentabilidad como de cash flow; así como cualquier otra medida que se considere de especial interés para el negocio en particular.
    • Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.
    • Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.
    • El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial.
  2. Identificación los vínculos existentes entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio.  El responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados para cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:
    • Elección de un equipo de elaboración e implantación competente.
    • El líder del proyecto del CMI debe ser quien guíe el proceso.
    • Formación y educación. La formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo.
    • Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia.
  3. Selección y diseño de los indicadores. Las principales tareas que debemos realizar en esta tercera etapa son:
    • Establecimiento de la expresión final de los objetivos estratégicos en relación con las intenciones expresadas en la fase anterior.
    • Identificación de los indicadores para cada uno de los objetivos propuestos, que permitan su cumplimiento.
    • Identificación de las fuentes de información necesarias y de las acciones que se deberán realizar para obtener dicha información relacionada con cada uno de los indicadores identificados.
    • Identificación de los vínculos establecidos entre los indicadores.

Los principales indicadores que debemos considerar en esta etapa del proceso son:

Perspectiva financiera
    • Cuota de mercado.
    • Crecimiento de los ingresos.
    • Tasa de beneficios.
    • Retorno de la inversión.
    • Valor económico agregado.
    • Rentabilidad sobre capital empleado.
    • La gestión de costes de funcionamiento.
    • Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad.
    • Objetivos corporativos.
    • Supervivencia.
    • Rentabilidad.
    • Crecimiento.
    • Ahorro de costes de proceso.
    • Aumento del retorno sobre los activos.
    • Crecimiento de las ganancias.
    • Flujo de caja.
    • Coeficiente de rentabilidad neta.
    • Ingresos por ventas.
    • Crecimiento en los ingresos por ventas.
    • Reducción de costes.
    • Precio de la acción.
    • Rentabilidad de los fondos de los accionistas.
Perspectiva del cliente
    • Índice de satisfacción del cliente.
    • Índice de reincidencia en las compras.
    • Cuota de mercado.
    • Entregas a tiempo.
    • Cantidad de quejas.
    • Tiempo medio para procesar los pedidos.
    • Pedidos devueltos.
    • Compras efectuadas por nuevos clientes.
    • Valor percibido del dinero.
Perspectiva interna
    • Mejoras en la eficiencia.
    • Reducción de los costes unitarios.
    • Reducción de residuos.
    • Mejoras en la moral.
    • Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.
    • Aumento de la productividad.
    • Porcentaje de productos defectuosos.
    • Cantidad de residuos reciclados.
Perspectiva de la innovación y aprendizaje 
    • Número de nuevos productos.
    • Porcentaje en las ventas de nuevos productos.
    • Inversión en capacitación.
    • Número de habilidades estratégicas aprendidas.
    • Incidencia porcentual de I+D en el total de la facturación.
    • Número de sugerencias de los empleados.

Además de establecer y determinar los indicadores que mejor servirán para el análisis, deberemos considerar también las formas de medición para la evaluación de resultados. Existen diferentes formas de medición entre las que podemos destacar:

  • Escaladas: Cuando se ponen metas por tramos porcentuales, numéricos o monetarios. Por ejemplo:
    • Del 0% al 20% ineficiente.
    • Del 21% al 50% mejorable.
    • Del 51% al 80% óptimo.
  • Cerradas: Cuando hay solo dos alternativas. Si o no.
  • Niveles de satisfacción: Se establece la polarización (siempre/nunca, muy insatisfecho/muy satisfecho, etc.) y se gradúa mediante una escala numérica. Se conoce también como la escala de Lickert.

4. Implantación. Podemos decir que en esta etapa se formalizan los pasos
anteriores y se desarrolla el plan. Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) establecen un total de 10 puntos clave que no deben descuidarse. Dichos puntos son:

    • Conocimiento de los beneficios que puede suponer la puesta en marcha del CMI.
    • Apoyo de la dirección.
    • Elección de un equipo de elaboración e implantación competente.
    • Selección de un líder, que será el encargado de guiar el proceso, por lo que deberá tener dotes comunicativas y deberá sentirse comprometido con el proyecto.
    • Formación y educación de todas las personas que tomarán parte en él.
    • Elaboración de un mapa estratégico.
    • Establecimiento de un proceso de control que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y las metas alcanzadas.
    • Aplicación en cascada, es decir, despliegue del mismo a todos los niveles de la organización.
    • Vinculación a la gestión operativa del negocio.
    • El CMI debe ser percibido como parte misma de la organización.
lee el post: “Proceso de implementación de un cuadro de mando integral” by Evaluando Software

 

 

Nichos de mercado, cultura empresarial, economía de escala, curva de la experiencia… total, una miscelánia de conceptos

Nichos de mercado

 

 

 

 

Todo mercado contiene pequeños espacios que, por sus dimensiones o requerimientos especiales, pueden ser servidos de manera ventajosa por empresas nuevas o de recursos limitados.

Pueden tener su origen en situaciones naturales como los siguientes:

  • Necesidades inusitadas de la población: gustos especiales, ropa de tallas grandes, coches blindados, etc.
  • Factores geográficos: atención a poblaciones dispersas, tienda de la esquina, etc.
  • Producción de baja escala: productos bajo diseño o por pedido, adaptaciones, etc.

La atención de las estrategias implementadas se dirige hacia un pequeño espacio del mercado, ya sea en términos geográficos, demográficos, de la línea de productos, etc., conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos particulares de esa pequeña parte del mercado.

Estrategias

  1. Estrategia de estandarización de productos. La estandarización de productos es un método eficiente para reducir costes e incrementar la calidad. Al minimizar las diferencias entre los productos, se puede incrementar la producción rápidamente, optimizar la distribución, reducir los costes de las materias primas y reforzar la marca del producto.
  2. Estrategia de distorsión de precios. Presencia de un producto con distintos precios en un mismo mercado.
  3. Estrategia de canibalismo de productos existentes. Las empresas establecidas están limitadas por el grado en que su respuesta afectará las ventas de productos que no afrontan un desafío directo. Es decir, los esfuerzos para proteger un producto específico pueden conducir a pérdidas de ventas en otros productos.
Cultura empresarial

Entendemos por cultura empresarial un sistema de creencias compartido por los miembros de una organización. El conocimiento de la cultura empresarial se puede entender analizando cuatro categorías para conceptualizarlas:

  1. Creencias y valores predominantes en el grupo. Todo grupo tiende a generar unas creencias, valores y normas de tipo colectivo que no siempre figuran explicitados. Es lo que se podría denominar la cultura informal.
  2. Mitos e historias. Aspectos que pertenecen al mundo irreal, seguramente de unos hechos reales que se han producido en la empresa y que son, hasta cierto punto, magnificados.
  3. Ritos de la colectividad. Actos que se repiten con cierta frecuencia y que refuerzan los sentimientos de pertenencia a un grupo o institución.
  4. Tabúes. Hace referencia a aquellos temas que nunca son motivo de conversación o
    discusión en la empresa debido a la imagen que se tiene en ella.
Factores que influyen en el desgaste de la competencia

Las empresas jóvenes inmersas en estrategias de competencia directa pueden lograr un éxito inicial con base en algunas de las ventajas consideradas.

  • Respuestas por parte de empresas establecidas. Estas respuestas pueden ser tanto tácticas como estratégicas. Las empresas desafiantes deben estar preparadas para competir con mayor agresividad a medida que reaccionan las empresas establecidas.
  • Evolución de las empresas pequeñas. Si las empresas desafiantes logran éxito en el desarrollo de mercados, al final evolucionarán para convertirse en organizaciones de mayor tamaño. Estas, con el tiempo, se hacen más complejas y los procesos administrativos necesarios pueden provocar que estas empresas adopten características propias de grandes competidores.
  • Ingresos de otras empresas. Otros competidores, tanto empresas establecidas como nuevas, pueden empezar a copiar sus estrategias.
Economía de escala y curva de la experiencia (o de aprendizaje)

Este concepto podría resumirse en “la ley de la experiencia“. Esta habla básicamente de disminuir el coste unitario, lo que conlleva a mejorar la productividad con un aumento de la experiencia que hace que estos coste disminuyan. Total, que la experiencia es un grado, que dice la sabiduría popular.

Encontramos tres factores que combinados pueden reducir dicho coste unitario:

  1. Las economías de escala hacen que, a medida que una empresa fabrica un
    producto, sus costes fijos se encuentren divididos por un número más grande
    de unidades en el cálculo del coste unitario.
  2. El efecto del aprendizaje hace que el valor de la mano de obra por unidad disminuya.
  3. El coste de capital disminuye a medida que crecen los activos de las empresas.
Matriz producto-mercado

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/­mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Dado que los distintos segmentos representan diferentes necesidades del mercado, a cada uno de ellos se asocia una variación o perfil del producto que mejor responde a sus requerimientos, a partir del cual se puede estructurar una matriz producto-mercado.

Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación del mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en muchos casos resulta más ágil y efectivo.

Cualquiera que sea la forma y detalle con la que se relacionen los productos con los mercados, las implicaciones y usos son claros:

  1. Identificar los segmentos más atractivos o que están mal atendidos.
  2. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor.
  3. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a grandes espacios.
  4. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: distribución, promoción, ventas y servicios.

Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor indicativo de que la segmentación sobre la que se trabaja carece de valor. Ahí lo dejo!

Cada segmento al que hemos identificado, se convierte en nuestro mercado meta, que ha de ser:

  • Atractivo: de acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidad previsible del
    segmento.
  • Accesible: que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de distribución, promoción y ventas de que se dispone.
  • Alcanzable: que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir apropiadamente ese espacio.
  • Competitivo: que la posición que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea desfavorable.

Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto-mercado, podemos optar por:

  • La concentración: servir un segmento con un producto específico.
  • La especialización selectiva: servir algunos segmentos con productos específicos para cada caso.
  • La especialización por producto: desarrollo de adecuaciones o variantes de un producto para servir a distintos segmentos.
  • La especialización por segmento: manejo del conjunto de productos que requiere un segmento específico.
  • Una oferta no diferenciada: manejo de un producto estándar, con frecuencia de bajo precio, para captar consumidores de distintos segmentos.

¿Industria emergente o industria fragmentada? Decide porque la estrategia no es la misma

lee el post: “España lidera las economías emergentes en la transformación digital” by Redacción Computing

 

 

 

Industrias emergentes

Cuando hablamos de industrias emergentes nos referimos a aquellas recién formadas o reformadas que han sido creadas mediante innovaciones tecnológicas, cambios en las relaciones de costos, aparición de otras necesidades del consumidor y otros cambios económicos y sociales que hacen que un producto o servicio sea una oportunidad viable. Por lo que respeta a la formulación de estrategias, la característica distintiva de una industria emergente consiste en que no existen reglas del juego.

La estrategia competitiva en las industrias emergentes

Para poder desarrollar estrategias en esta tipología de industrias hace falta tener en cuenta los siguientes factores:

El ambiente estructural
Aunque la estructura de cada industria emergente difiere mucho de las demás, a nivel general se presentan algunos factores comunes:

  • Incerteza tecnológica.
  • Falta de certeza estratégica.
  • Altos costes iniciales y una drástica reducción de costes.
  • Compañías embrionarias y satélites.
  • Compradores por primera vez.
  • Corte horizontal temporal.
  • Subsidios.

Barreras iniciales contra la movilidad

  • Tecnología patente.
  • Acceso a los canales de distribución.
  • Acceso a materias primas y otros insumos de calidad y costes adecuados.
  • Ventajas de costes provenientes de la experiencia.
  • Riesgo que eleva el coste real de oportunidad del capital.

Problemas que limitan el desarrollo de una industria

  • Imposibilidad de obtener materias primas y componentes.
  • Periodo de incremento rápido en los precios de las materias primas.
  • Ausencia de infraestructura.
  • Ausencia de estandarización tecnológica o de productos.
  • Confusión de los clientes.
  • Calidad irregular de los productos.
  • Imagen y credibilidad en la comunidad financiera.
  • Aprobación regulatoria.
  • Costos elevados.
  • Respuesta de las entidades.
Industrias fragmentadas
lee el artículo: “Drones, una industria en auge pero aún fragmentada” by Elena Díaz Sánchez

Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural compiten muchas empresas, por lo que ninguna tiene una participación importante en el mercado y no pueden ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial.

Causas de la fragmentación

  • Barreras generales de ingreso bajas: sector industrial repleto de empresas
    pequeñas.
  • Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia.
  • Costos de inventario elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas.
  • Costes de transporte elevados.
  • No hay ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores.
  • Antieconomías de escala en algún aspecto de importancia.
  • Diversas necesidades del mercado.
  • Alta diferenciación del producto, en particular si se basa en la imagen.
  • Barreras de salida.
  • Reglamentos locales.
  • Prohibición gubernamental de concentración.
  • Novedad.
Mira la presentación “Estrategias para competir en industrias fragmentadas” by Neidy Contreras

Las empresas fragmentadas se encuentran en multitud de ámbitos económicos. Son comunes en áreas como:

  • Empresas de servicios.
  • Venta al menudeo.
  • Distribución.
  • Productos Agrícolas.
  • Negocios Creativos.

 

Alternativas para superar la fragmentación

  • Crear economías de escala o curvas de experiencia.
  • Neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la fragmentación.
  • Estandarizar diversas necesidades del mercado.
  • Hacer adquisiciones para una masa crítica.