¿Tu empresa es de las que va aguas arriba o aguas abajo? Los 7 círculos de la organización.

Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización. Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa.

¿Cómo funcionan las 7S?

Las 7S de McKinsey define múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:

  1. Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.
  2. Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.

El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa. Estos son los diferentes elementos y factores que influyen en una organización:

lee el post: “El modelo de las 7S de McKinsey” by @josemanuelr

 

  • Estructura: cuando hablamos de estructura, nos referimos a la manera como una
    empresa se va a gestionar, pudiendo diferenciar entre la estructura organizativa
    formal y la estructura organizativa informal.
  • Estrategias: Entendemos por estrategia, todas aquellas acciones que son planeadas por una compañía en respuesta a, o como anticipación, los cambios en su entorno externo, sus consumidores y sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia.
  • Sistemas: Se trata de todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione año tras año. Entre los sistemas más significativos se incluye el sistema de presupuestos, de inversiones de capital, de capacitación, de procedimientos contables para los costes, de producción, de recursos humanos, etc.
  • Estilo: Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por distribuir su tiempo. Existe una infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atención.
  • El personal: Se deberá considerar al personal como una fuente de recursos que debe ser nutrida, desarrollada, protegida y ubicada debidamente.
  • Las habilidades: Nos permiten captar los atributos particulares de una compañía. Los atributos o capacidades extraordinarias de cada organización es lo que se le conoce como habilidad.
  • Las metas: Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio, son sus valores principales.
Integración vertical
lee el post: “¿Qué es la integración vertical? by Alex Ambrosio

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas
con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor o cliente.

Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es “hacia atrás” o “aguas arriba”. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es “hacia delante” o “aguas abajo”.

La cultura de una compañía es en gran parte determinada por la ubicación que tuvo, en sus inicios, dentro de la cadena industrial.

Corriente arriba

  • Estandariza/homogeniza.
  • Producción a bajos costes.
  • Innovación en los procesos.
  • Presupuesto de capital.
  • Intensiva en tecnología/capital.
  • Abastecimiento/negociante/ingeniería.
  • Centrado en la línea.
  • Maximiza los usuarios finales.
  • Impulsa las ventas.

Corriente abajo

  • Adapta/segmenta.
  • Altos márgenes/posiciones de propietario.
  • Innovación en los productos.
  • Presupuesto de publicidad/investigación y desarrollo.
  • Intensiva en personal.
  • Dominado por la mercadotecnia/ investigación y desarrollo.
  • Línea/personal de apoyo.
  • Identifica a los usuarios finales.
  • Se apropia del mercado.
Un ejemplo gráfico
Integración vertical controlada de “Huevos Camar”
Otro ejemplo: este de integración vertical de Empresas tecnológicas (Apple, por no ir más lejos).
lee el post: “Poniendo la integración vertical de Apple al microscopio” byEduardoArchanco

 

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Qué es el #leadnurturing

El lead nurturing es una técnica de automatización del marketing que forma parte del proceso de inbound marketing. A través del lead nurturing convertimos a los usuarios
interesados en la información de valor que publicamos (leads fríos) en clientes.

lee el post: “WHAT CONTENT SHOULD YOU USE IN YOUR LEAD NURTURING EMAILS?” by HupShot.es

 

Para ello, se ponen en marcha cadenas de emails automatizadas con contenido personalizado a los intereses del usuario. En estos emails se le ofrece contenido informativo y de valor, que profundiza en los temas que le atrajeron en un primer momento hacia nuestro site, para ir enviándole progresivamente material cada vez más cercano a nuestro producto o servicio.

Inbound marketing y lead nurturing

Después de generar tráfico a nuestra web y de convertir estas visitas anónimas en registros o leads fríos, estamos listos para empezar con la automatización del marketing. Ahora disponemos de una base de datos de personas potencialmente interesadas en nuestros productos y servicios, a las que podemos acercar hacia nuestro departamento comercial de forma automatizada.

En el momento en que un visitante se convierte en lead nos proporciona algunos datos personales, por lo que desde ese momento podemos lanzar algunas campañas de emailing genéricas.

Para llevar a cabo el lead nurturing debemos optar por monitorizar la actividad de los leads usando herramientas de automatización, como puede ser Hubspot.

Este tipo de plataformas recogen información del comportamiento del usuario en la web, para poder valorar la calidad de los leads; es decir, analizar cuáles tienen más probabilidades de terminar comprando. Esta acción recibe el nombre de lead scoring.

A partir de este momento es cuando entra de lleno el proceso de Lead Nurturing, es decir, la fase de “nutrir la oportunidad de negocio” o “alimentar las ganas del cliente de comprar”. Es el momento de enviar correos personalizados de acuerdo al perfil de cada lead, con contenido de valor pensado para incentivar su deseo de realizar la compra.

Algunos formatos de contenido que se usan dentro de estas cadenas de lead nurturing son los eBooks, los webinars, los casos de éxito, las infografías, las demostraciones y pruebas gratuitas del producto, etc.

Este proceso de maduración actúa también como un filtro: únicamente los leads interesados en la compra van a llegar a nuestro departamento de ventas.

Estos leads seguirán interactuando con nuestra marca y con los contenidos que les hagamos llegar y recibirán por email distintas ofertas comerciales con las que podrán pedir de forma proactiva que les llamemos.

Elementos de lead nurturing

  • Envío de e-mails.
  • Landing pages con descargas de contenido.
  • Formularios inteligentes (o smart), que se adaptan a la información ya recopilada del cliente potencial. Gracias a esta herramienta, no hay que volver a pedirle los datos y, además, permite completar el perfil con nuevos detalles.
  • Automatización de marketing. A través de un software específico, es posible diseñar los flujos de trabajo, definir las distinta fases del lead nurturing, etc.

Tipos de campañas de lead nurturing
Las herramientas descritas en el apartado anterior son la base de las campañas de lead nurturing, que se pueden englobar en dos categorías básicas en función de su motivación comercial inmediata:

  • Aquellas que van dirigidas a procesar nuevos leads.
  • Las que buscan mantener los contactos.

No obstante, dependiendo del momento en el que se encuentre en cliente dentro del proceso de compra, cabe distinguir seis tipos de acciones:

  • De bienvenida.
  • Educativas.
  • De vinculación.
  • De aceleración.
  • De adquisición.
  • De fidelización.

Fuentes de información y dónde ampliar información

 

La estrategia tiene que ver con lo desconocido, pero nunca debe estar relacionada con lo incierto.

El modelo incremental de James Brian Quinn 
lee el post: “Proceso incremental de mejora. Disciplinas y su aplicación” by Angélica Su.

Según Quinn, la estrategia es definida como un proceso dirigido e interactivo de aprendizaje en el que el directivo genera de manera gradual una estrategia en su propia mente y prepara a la organización para aceptar dicha estrategia.
El incrementalismo lógico, dirigido de manera correcta, permite a las organizaciones conjuntar las aportaciones de los análisis racionales y sistemáticos con los procesos sobre el comportamiento organizativo.

A nivel de beneficios, el modelo incremental permite a las empresas:

  • Mejorar la calidad de la información utilizada en decisiones estratégicas corporativas.
  • Ordenar las necesidades de los subsistemas.
  • Superar las presiones políticas del momento y adaptarse al cambio.
  • Construir el conocimiento de organización y de comprensión.
  • Disminuir la incertidumbre que rodean las decisiones.
  • Mejorar la calidad del análisis y de las opciones estratégicas.
Aspectos estratégicos críticos

Se trata de una evaluación de los factores principales que se espera que influyan en el cumplimiento de la misión, la visión y la estrategia de la empresa; se debe predecir lo que se supone que va a ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que debe hacerse para estar preparados.

Las empresas requieren de un proceso para incrementar y manejar los cruciales cambios tecnológicos de poder para lograr determinar la dirección global del programa y sus consecuencias:

  • Estructura organizacional global.
  • Relaciones con el gobierno o grupos de interés.
  • Prácticas de adquisición, desincorporación o control divisional.
  • Relaciones internacionales.
  • Capacidades de innovación.
  • Relaciones de trabajadores.
  • Medios ambientes tecnológicos.
Subsistemas

Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de “subsistemas estratégicos”, cada uno de los cuales aborda una clase específica de problemas estratégicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrón coherente que se transforma en la estrategia de la compañía. Estos subsistemas son:

  • Subsistema de postura nacional.
  • Subsistema de crecimiento tecnológico interno.
  • Subsistema de acceso y coste de capital.
  • Subsistema de estructura organizacional.
  • Subsistema de relaciones existentes con el gobierno.
  • Subsistema de posicionamiento de líneas de productos.
  • Subsistemas de adquisición y diversificación.
  • Subsistema de relaciones con empleados.

 

Cómo convertir visitas en #leads a través de los #CTA’s (Call to Action) #InboundMarketing

Ya sabes qué es el Inbound Marketing, cómo realizar una estrategia de Inbound y qué hacer para atraer a tu cliente ideal a través del posicionamiento SEO, de la creación de un blog y de las redes sociales.

Es el momento de conocer qué hay que hacer para convertir a ese cliente ideal (visitante) en una oportunidad de venta o lo que es lo mismo, un futuro cliente. Y evidentemente, no se pueden conseguir prospectos sin un proceso de conversión.

La conversión de un “extraño” (etapa de captación) en un “visitante” (etapa de conversión), dentro de la metodología Inbound

Todo empieza con un CTA (call to action) o llamada a la acción. Cuando un visitante hace clic en un CTA es dirigido a una página de destino (landing page) donde rellena un formulario con su información de contacto, convirtiéndose así en una oportunidad de venta. Después de dejarnos sus datos, es dirigido a una página de agradecimiento donde recibe el contenido ofrecido. Así que:

¿Qué es exactamente un CTA? Una CTA es un botón que promueve una oferta de
contenido y enlaza a una landing page. Es decir, inicia el proceso de conversión.

¿Cómo crear buenos CTA’S?

  • Oriéntalo a la acción. No hagas que los visitantes tengan que pensar en lo que tienen que hacer a continuación. Díselo!
  • Incluye keywords coherentes con la oferta de contenido y la landing page. Sin keywords, sabrías de qué se trata la oferta? Usa las mismas palabras clave y frases en todo el proceso de conversión y ayuda a tus visitantes a comprender qué obtendrán mientras se desplazan del CTA a la página de destino (landing) y posteriormente a la página de agradecimiento.
  • Llama la atención. Tu CTA tiene que destacar para que los visitantes entiendan que tienen que clicarlo. Utiliza botones o enlaces.
  • Utiliza una disposición fuerte y apropiada en la página. Los CTAs deben parecer naturales y que no están forzados en la página. En realidad, no hay un lugar correcto o incorrecto para ubicarlos dentro de tu página, solo deben verse con facilidad, captar la atención del usuario y lógicamente, encajar con el resto de la página (sería ilógico poner un CTA con una descarga de ebook en nuestra página de precios. Se entiende que el usuario que busca esta información ya está en un estado avanzado del proceso de compra).
    • Cuando escribas un post, coloca los CTAs al final, para permitir al usuario analizar si el contenido es o no interesante para sus necesidades.
    • Los CTAs de la barra lateral deben ser ofertas generales. Así, son aplicables a la mayoría de las personas que leen tu blog.
    • Coloca los CTAs en emails. Los CTAs pueden estas colocados al final de un email, de un párrafo o de una frase.
lee el post: “Cómo crear llamadas a la acción totalmente irresistibles: 10 consejos a tener en cuenta y 8 ejemplos prácticos para comenzar a implementarlos” by Postcrom
  • Prueba cambios y analiza los resultados. Realiza cambios sutiles y comprueba cómo funciona.
    • El ratio de click-through para CTA es de 1-2%.
    • El objetivo de clicks-to-submissions para CTA es de un 10%.

Más información: Lee el post: “12 de los mejores plugins para añadir “call to actions” a tu WordPress” by Ignacio Santiago o descárgate el plugin gratuito de WordPress “Call-to-action bar“.

 

Las 3 estrategias genéricas según Porter y las 5 familias de Mintzberg

Video YouTube: “Michael Porter: Why business can be good at solving social problems”
Las estrategias genéricas de Michael Porter

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas, de modo que buscan el desarrollo general de una empresa. Éstas tienen por objetivo superar los rivales en la industria. Según Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

1. Liderazgo en costes: Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible. Se busca principalmente obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas. Algunas formas de reducir costos son:

  • Aprovechar las economías de escala.
  • Elaborar productos de manera estandarizada.
  • Producir en grandes volúmenes.
  • Usar suministros eficientes de materia prima.
  • Simplificar el diseño del producto.
  • Aprovechar las nuevas tecnologías.
  • Realizar controles rigurosos en costes y gastos indirectos.
  • Crear una cultura de reducción de costes en los trabajadores.
  • Reducir costes en funciones tales como ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costes resulta eficaz solo en mercados amplios. Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:

  • Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.
  • Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
  • Cuando a los consumidores no les importan mucho las diferencias entre una y otra marca.
  • Cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación.

Las desventajas son: el riesgo de que llegue a ser imitada por la competencia y que, el interés de los consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al precio.

2. Diferenciación: La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia. A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los consumidores.  Algunos ejemplos:

  • En el diseño del producto.
  • En sus atributos o características.
  • En su desempeño o rendimiento.
  • En la calidad.
  • En la marca.
  • En brindar un buen servicio o atención al cliente.
  • En la atención personalizada.
  • En la rapidez en la entrega.
  • En ofrecer servicios adicionales.

Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:

  • Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.
  • Cuando los productos existentes no cumplen con las necesidades y preferencias de los consumidores.
  • Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
  • Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.

3. Enfoque: La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento
específico del mercado. Se busca especializarse en un mercado reducido, pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado. Algunos ejemplos:

  • Concentrarse en un grupo específico de consumidores.
  • Concentrarse en un mercado geográfico en particular.
  • Concentrarse en una línea de productos.
  • Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos. Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:

  1. Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.
  2. Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
  3. Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo en costes o de diferenciación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a éste, que se realice una mala segmentación.

Video YouTube: “Henry Mintzberg on Managing: Pure and Simple”
Las 5 familias de Henry Mintzberg

Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general y las divide en los siguientes cinco grupos:

1. Ubicación del negocio medular. Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que, mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos terminados.

  • Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:
    • Primaria (materias primas, extracción, conversión).
    • Secundaria (manufactura).
    • Terciaria (servicios).

Podemos distinguir entre las diferentes estrategias:

  1. Estrategia de los negocios corriente arriba: Estos negocios funcionan cerca de
    las fuentes de materias primas. Un ejemplo de este tipo de negocios serían aquellas empresas ubicadas en el mismo lugar del que se extraen sus materias primas, como las empresas dedicadas a la minería o las empresas que se dedican a la tala de árboles y posterior venta de leña.
  2. Estrategia de negocios entre corrientes: La organización se sitúa como en un
    cuello de un reloj de arena, y utiliza diversos materiales para un solo proceso
    productivo, del que surge un producto que se destina a diversos usuarios. Un
    ejemplo de este tipo de negocio se refiere a aquellos fabricantes de productos
    concretos, como juguetes.
  3. Estrategia de negocios corriente abajo: Se caracteriza por una gran variedad de
    materiales que convergen en un estrecho embudo. Un ejemplo serían las grandes tiendas departamentales.

2.  Diferenciación del negocio medular. Una vez localizado el negocio medular, tenemos que ampliarlo, para poder hacer un análisis de las características de la organización con el objetivo de lograr la ventaja competitiva, para poder permanecer en el mercado. Las estrategias propias de esta diferenciación son:

  • Estrategia de diferenciación de precios: Se aplica de cualquier manera a cada producto que no sea diferenciado, ofreciendo un coste más reducido que el de la competencia.
  • Estrategia de diferenciación de la imagen: Realizada para aparentar diferencia de productos, envases o de consumo.
  • Estrategia de diferenciación de calidad: Las características que hacen que el producto que ofrecemos sea mejor que el de la competencia en términos de calidad.
  • Estrategia de diferenciación del diseño: Poder ofrecer algo novedoso que rompa con el diseño dominante.
  • Estrategia de no diferenciación: Cuando no se pretende o no se tiene la capacidad para diferenciar.

3.  Elaboración de los negocios medulares. Contamos son las siguientes estrategias para la elaboración de negocios medulares:

  • Estrategia de penetración: El objetivo es introducirse en el mercado a partir de
    un incremento de la participación.
  • Estrategias de desarrollo del mercado: Hace referencia a la ampliación de segmentos del mercado.
  • Estrategias de expansión geográfica: Llevar los productos a nuevas áreas geográficas.
  • Estrategias desarrollo de productos: Necesidad de distinguir entre estrategia de ampliación de productos, de proliferación de líneas de productos y de racionalización de una línea de productos.

4. Ampliación de los negocios medulares: El objetivo es llevar a las empresas más allá de sus negocios medulares:

  • Estrategia de cadena de integración (corriente arriba o abajo): Supone la unión
    ya sea con proveedores o con compradores en la misma cadena operativa o
    actividad comercial.
  • Estrategia de diversificación: Hace referencia al acceso da un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones.
  • Estrategias de entrada y de control: La cadena de integración o diversificación
    puede lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición.
  • Estrategias combinadas de integración-diversificación: Combinan la cadena de
    integración con la diversificación de los negocios.
  • Estrategias de retirada: Cuando las empresas suspenden los negocios que habían emprendido.

5. Reconsideración de los negocios medulares. Tras que un negocio ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no sólo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y reconfigurarlo o bien reconsiderarlo. Ello lo lograremos a través de:

  • Estrategias de reconsideración: Tanto para redefinir el negocio como para recombinar el negocio, así como para realizar una reubicación medular.