5 Estrategias orientadas al consumidor

Desde la perspectiva de Consumering® las empresas definen sus estrategias basándose en cuatro factores:

  • Concepto de marca: La propuesta central que la marca haga al mercado y represente para los consumidores.
  • Procesos: Los procesos que sean capaces de entregar esta prometida y que tienen que introducir la flexibilidad necesaria porque los consumidores sean los que decidan la configuración final de su solución.
  • Tecnología: Conjunto de tecnologías que permitan los diferentes grados de funcionalidades principales o secundarias.
  • Funcionalidades. Principales o secundarias que ofrecemos.

La combinación de la tecnología y las funcionalidades nos permitirá disponer de mayor número de grados de libertad que hará que más consumidores se acerquen a la propuesta de la marca y que puedan encontrar el mayor número posible de soluciones a sus demandas.

Basándonos en estos factores podemos dibujar 5 estrategias dominantes:

  1. La hipersimplicidad: es una estrategia en la cual se ofrece una propuesta muy simple a la sociedad y en la cual el elemento dominante es el concepto. (Chocolates Trapa).
  2. Los ensambladores o compañías que fabrican para terceros o genéricos del mercado. Es intensiva en tecnología y su éxito depende de la rápida amortización de esta tecnología y de la explotación de su ciclo en diferentes productos. (fabricantes por Sony, LG o proveedores de mercadona).
  3. Hiperespecialització. Bajo esta estrategia, las marcas son intensivas en funcionalidad, realizando una tarea de manera muy eficiente y casi exclusiva alrededor de una idea central hacia la cual todos los procesos se enfocan. La diferencia fundamental con la hipersimplicidad es que, bajo esta estrategia, la marca puede extender su propuesta a diferentes mercados, mientras que la hiperespecialización se centra en un sólo. (Pepe Caros).
  4. La diferenciación seguirá siendo una estrategia dominante al mercado y, junto con la de ensambladores, la mayoritaria, puesto que las dos son herencia de las mencionadas por Michael Porter en sus trabajos y por lo tanto reflejo del que hoy hay en los diferentes sectores. Sin embargo, la diferenciación tendrá que asumir que su palanca fundamental será la de la innovación y la iniciativa al mercado. Si los grados de libertad en la elección de la solución final son centrales en todas las estrategias, en el caso de las compañías que compiten en diferenciación son esenciales, dada la previsible abundancia de empresas que compiten en esta estrategia a cada mercado. La propuesta fundamental que tenemos que hacer consiste por lo tanto a satisfacer una gran variedad de necesidades con grados de libertad amplios porque los clientes sean los que cierren su solución, por lo cual también serán intensivos en procesos y en concepto.
  5. Nuevos modelos de negocio. Los claros triunfadores serán aquellos que ofrezcan algo radicalmente diferente a cada mercado, una solución nueva, diferente y que huela a fresca. Estas compañías son capaces de ampliar, reducir, eliminar o crear procesos nuevos para ofrecer un valor diferente al mercado. La tecnología puede ser propia o de terceros; no importa tanto porque aquí el que importa es el conjunto, lo cual hace que la diferencia sea valorada por el cliente. (Zara, Starbucks, El Circo del Solo). Los nuevos modelos de negocio son intensivos en procesos y concepto, pudiendo serlo también en tecnologías y funcionalidades, según el caso, y en la decisión del desarrollo de espacios de marca.

Una misma empresa puede ejecutar diferentes estrategias en un mismo mercado, pero si lo hace tiene que asegurarse que no compite bajo la misma marca ni bajo la misma propuesta.

Consejos:

  • Revisa tu modelo de propuesta al mercado y analiza qué quiere hacer si su desarrollo es conforme con las palancas de competitividad correspondientes.
  • Identifica en qué es líder tu empresa en los mercados en los cuales compite.
  • Define las capacidades necesarias para el éxito y compáralas con las disponibles en tu organización.
  • Ponlo todo junto y, siendo honesto y crítico, identifica qué necesitas y qué tienes, para planificar los cambios necesarios.
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Si eres un profesional del marketing tradicional, tienes un problema

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Uno de los problemas fundamentales del marketing es que está hecho para las empresas. Su enfoque está completamente orientado a lo que las empresas necesitan y a dar respuesta a los empresarios y directivos, y no a quienes les paga el sueldo, sus consumidores.

Pero en la actualidad, nos enfrentamos cada vez además a una mayor oferta y a un mayor número de estímulos que hacen que nos cuestionamos, cada vez con mayor frecuencia, si “esto” merece la pena o no. En todos los sentidos.

Para entender a nuestro consumidor actual tenemos que preguntarnos cuáles son los factores o palancas internas que nuestra sociedad está desarrollando y que delimitan la actitud que tenemos hacia las cosas y las personas.

Sin olvidar que: los “para qué” de los consumidores y clientes permanecen invariables a lo largo del tiempo, mientras que los “cómo” y los “con qué” varían con el tiempo y las costumbres. El “para que” compramos un detergente no ha variado ni variará. Pero que hoy lo hagamos con un detergente líquido o en polvo, en la lavadora o en la tintorería, sí lo ha hecho y lo hará.

Y para poder ejercer y disfrutar de libertad y de la experiencia de compra, nuestro consumidor quiere poder elegir. Quiere poder diseñarse su producto o servicio. ¿Por qué tener que aceptar lo que nos ofrecen si podemos hacerlo nosotros mismos? El consumidor pasa por lo tanto de la diferenciación y del mass-customization al sef-customization. El mensaje es sencillo: déjame que yo lo haga… si quiero. Además, de este modo, si el consumidor no queda satisfecho es porque él o ella han elegido mal y por eso las posibilidades de insatisfacción quedan reducidas casi a cero.

Marcos conocidas como NikeApple, o no tan conocidas como Donnay Tenis por poner un ejemplo, permiten que el consumidor configure su producto final, creando un vinculo entre la marca y el consumidor. ¿Te has fijado en la cantidad de anuncios que apelan a tus sentimientos últimamente? Estas empresas han tenido en cuenta que:

  • El “yo sé lo que te conviene” se ha acabado. El consumidor o cliente quiere elegir su producto y diseñarlo. Por tanto, hay que generar procesos que permitan la auto-customization.
  • La percepción de seguridad será otro de los elementos esenciales en la elección de compra de los consumidores, así como la facilidad con la cual el consumidor pueda elegir nuestro producto o servicio allí donde esté.
  • El control del mensaje y de los medios, así como la reputación de la marca, pasa en gran medida a manos de los propios consumidores y de sus opiniones y comentarios. En este sentido, las redes sociales son un nuevo paradigma que ha cambiado nuestra manera de comunicar.
  • La funcionalidad básica de nuestro producto o servicio es esencial. Nuestros productos y servicios tiene que cumplir con el prometido.
  • Procesos y atención tienen que diseñarse de forma que el tiempo de servicio sea determinado por el cliente.
  • La multi-funcionalidad de los productos es un elemento de diferenciación y proximidad al cliente y consumidor.
  • Las quejas y problemas de los consumidores tendrán que resolverse sin más: cero problemas. Esto implica que los empleados tienen que estar preparados para solucionar los temas in situ.
  • Los servicios adicionales son también un elemento clave.
 Apuntes de “Consumering” by Javier Rovira.

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El marketing de contenidos y los grados de libertad

¿Tu ya sabrás que el contenido es el rey, verdad? (bueno, por si no lo sabes o quieres repasar apuntes, te dejo este post de Increnta, sobre “¿Qué es el marketing de contenidos?” escrito por Daniel Noblejas y un enlace a la wikipedia que siempre es un gran recurso).

Vale. Una vez tenemos la información, vamos a recordar un para de cosas, por aquello de repasar…

Cuando hablamos de nuestro producto o servicio dentro de un entorno en el que el consumidor es el rey, donde él elige, nuestra gama y línea de productos o servicios desaparece, para convertirse en algo aleatorio donde sólo podemos ofrecer libertad en la configuración.

Es decir: Se parte pues de un producto/servicio base al que se le añaden grados de libertad porque el consumidor se configure su solución final. Y no es ciencia ficción lo que estamos diciendo, acuérdate de qué hace Apple.

Los lanzamientos de productos o servicios quedan entonces reducidos a dos tipos:

  • Aquellos que introducen mejoras en el producto base, generalmente cambios tecnológicos más o menos significativos y
  • Aquellos que introducen nuevas posibles “configuraciones” para atraer a más consumidore,s o para responder en las peticiones o sugerencias de los consumidores actuales.

Cuando hablamos de los grados de libertad tenemos que diferenciar entre los que se refieren a las funcionalidades principales, a las secundarias y a las estéticas.

  • Las funcionalidades principales son aquellas que satisfacen la necesidad básica que los consumidores quieren satisfacer al acceder a la categoría. El número de grados de libertad en la funcionalidad principal atraerá más consumidores, pero ofrecer muchas funcionalidades principales haría que nuestro producto/servicio no se identifique con un punto de entrada o necesidad principal, cayendo por lo tanto en la falta de definición. Ejemplo: detergente. Funcionalidad principal: lavar la ropa.
  • Las funcionalidades secundarias tienen que ver con la necesidad pero tendrían menos importancia que las funcionales. Tendrían que ver con atributos relacionados, como por ejemplo el perfume del detergente, su impacto medioambiental, etc. o con el proceso de entrega del beneficio funcional básico. Ejemplo: detergente: líquido, en polvo, en pastillas, etc. Son las que realmente hacen que la marca aparezca como más o menos configurable y por lo tanto con más percepción que puedes diseñar tu solución final.
  • Las funcionalidades estéticas representarían aspectos de estilo, formas, etc. Cumplen la función de desarrollar la auto expresión e identidad, puesto que aquí el gusto personal es donde más se muestra a la hora de individualizar la solución.
    • Las secundarias y las estéticas juntas, son las que permitirán el juego asociacional de los diferentes consumidores, puesto que son las que finalmente se enseñarán y se compartirán con cada colectivo.

La definición de estas categorías y de los grados de libertad dentro de ellas es la propuesta más firme y visible de la marca y necesita estar apoyada por un importante conjunto de decisiones estructurales, de tecnología, procesos y logística para poder entregar el prometido sin fallos. Unos de los mejores ejemplos que encontramos en el mercado es IKEA.

Consejos:

  1. Revisa el portfolio de productos y servicios y clasifica los atributos de los mismos siguiendo la clasificación que hemos hecho.
  2. Jerarquízalos y analiza su peso y su adecuación a la diferenciación que prometes en tu marca.
  3. Mira a tu competencia e identifica grados de libertad o funcionalidades que no tengas. Estudia la posibilidad de diseñar tu oferta desde la configurabilidad por parte del consumidor de todo lo anterior.
  4. Piensa en las funcionalidades que otros consumidores encuentran en otros “segmentos” de acuerdo con su concepto tradicional, y analiza si puedes incorporar alguna de ellas a tu oferta también como opción de configuración.

Recursos para saber más sobre el marketing de contenidos:

 “Cómo crear estrategias de Contenidos” por Vilma Núñez


Marketing-de-contenidos-en-10-pasos” por Eva Sanagustín

Libro: “Marketing de contenidos. Estrategias para atraer clientes a tu empresa” por Eva Sanagustín

4 preguntes bàsiques per conèixer al teu consumidor

Ja hem tractat, en el post “8 maneres de classificar els teus clients” la importància de conèixer al nostre consumidor i els tipus d’estratègies que hem de desenvolupar per a cada grup.  Ara, les preguntes són oportunes:

  1.  Coneixes la rendibilitat dels teus consumidors?
  2.  Tens una política de coneixement de consumidors satisfets? Com la mesures?
  3.  Quins sistemes tens per fer que els teus consumidors donin la seva opinió i s’involucrin en el teu negoci?
  4. Quant temps fa que no parles amb un d’ells?

Per poder donar resposta a aquestes preguntes, hem de fer tres coses:

  • Primer: revisar els nostres processos i els costos fixos associats a ells diferenciant els costos estructurals dels quals depèn el nostre avantatge competitiu dels quals no ho són. Aquests pugues vostè reduir-los o variabilizar-los. Però aquells no!. Al contrari, són els processos i costos que ha de mantenir i desenvolupar per no cometre l’error d’externalitzar allò que solament vostè fa bé.
  • Segon: classificar als nostres clients d’una manera diferent a l’actual, i fer-ho prenent nosaltres la iniciativa de saber qui són i què fan però també donant-los a ells l’oportunitat que es comuniquin amb nosaltres i posant en funcionament sistemes que escoltin activament a tots els consumidors i no solament als quals es queixen.
  • Tercer: demana-li al nostre director comercial i supervisar nostraltres personalment un pla per identificar quant i qui són els consumidors o tipus de consumidors la rendibilitat dels quals faci que la nostra empresa cobreixi els costos fixos.

Les conclusions deurien ser immediates

  •  Primer: la rendibilitat sostinguda i el creixement d’una companyia solament estan condicionats per la rendibilitat dels consumidors core que tingui, sinó que aquesta deu ser prèvia a aquella i no a l’inrevés.
  •  Segon: el màxim nombre i rendibilitat per unitat o sobre vendes dels core representa per tant el màxim nivell de rendibilitat del model de negoci en qüestió. Un major nivell de rendibilitat hauria de ser aconseguit en incorporar el major nombre possible de consumidors sense arriscar el posicionament de la marca i no sobre la base de canviar la seva rendibilitat percentual unitària, tret que atraguem més consumidors que configurin la seva solució final amb més opcions o que canviem el model de negoci.
  • Tercer: la segona estratègia prioritària de creixement d’una empresa o marca ve determinada per l’estratègia de desenvolupament d’opcions per atreure als consumidors crítics i l’estratègia de involucració per incorporar als ja consumidors que no estan totalment afiliats a la nostra marca.
  • Quart: amb la resta de la cartera de consumidors no solament hem de complir amb la nostra promesa sinó desenvolupar una estratègia de reputació corporativa que desenvolupi la nostra imatge al mercat amb un doble propòsit. D’una banda, “dignificar” la decisió dels consumidors funcionals i intermedis fent-los sentir que la nostra és una bona opció. D”un altre eliminar els possibles efectes negatius que els consumidors socials o els no consumidors puguin fer a les seves xarxes socials i contribuir a ser una opció si en algun moment es converteixen en consumidors.

8 maneres de classificar els teus clients

Si hem de traslladar el poder al consumidor, la nostra feina ens farà conscients de que tan important com la compra és la possibilitat d’interactuar amb els nostres consumidors per saber per què compren, per què no compren i en general per saber què millorarien i quins altres alternatives de configuració serien necessàries. Ajuntant ambdues perspectives, obtindríem els denominats core consumers, aquells que compren i opinen habitualment.

  1. L’estratègia fonamental és aconseguir el nombre suficient de core consumers (compren i opinen) de tal manera que la seva rendibilitat sigui major o igual que els costos fixos de l’empresa. Si aconseguim això, la companyia és estructuralment rendible. A partir d’aquí, els consumidors que opinen, encara que comprin menys, es converteixen en més rendibles a llarg termini perquè són els que ens ajudaran a millorar la nostra oferta i atreure més consumidors. L’estratègia canvia per tant i s’orienta a captar més consumidors oferint-los el que realment busquen.
  2. Al mateix temps hem de dirigir-nos als consumidors que ens compren però que no opinen (i que sovint no sabem qui són), perquè necessitem saber què els atreu per poder mantenir l’atractiu de la nostra oferta.
  3. La tercera estratègia és mantenir la nostra reputació al mercat per a aquells consumidors que si ben amb prou feines ens consumeixen o no consumeixen gens, sí pertanyen a xarxes socials on poden comentar sobre la nostra marca.

Què li interessa a l’empresa dels seus clients? Li interessa el grau d’interacció i de relació no comercial amb ell, ella, de tal forma que l’empresa es mantingui actual i actualitzada a les necessitats d’aquells que estiguin als mercats que competeixin. Tots dos eixos són els que ens van a donar la classificació de la cartera de clients amb els principis del Consumering®.

És a dir:

  1. Grau de compromís: grau de compra de productes de la marca independentment de la categoria en la qual estiguin els productes. (si compren o no: on?, com?, quant?, per què?
  2. Grau d’afiliació: participació en el desenvolupament de la marca, involucrar-se en feedback, nivell de resposta, prescripció, repetició, etc. (Satisfacció en atenció al client: coneixem les queixes però no les millores).

El grau de compromís sembla fàcil de mesurar i d’entendre: o compren o no compren. I si compren, quant, com, on, etc.

El grau d’afiliació és més difícil de mesurar. De fet, la majoria dels sistemes d’atenció al client mesuren el nombre de queixes i no el nombre i qualitat de les bones trucades. Traslladem les queixes als departaments corresponents i els involucrem en la solució, però no traslladem les noves idees de millora en la mateixa manera. Però, què és millor, actuar a posteriori o anticipar-se? Doncs el fet d’escoltar no només les queixes sinó també els suggeriments no només ens permet corregir el que no surt bé, sinó saber el que fem bé i el que hem de fer millor dit per els qui realment saben del nostre producte o servei: els consumidors.

Des d’aquesta perspectiva: quin seria el rànquing de consumidors?

  • El número 1 serien els consumidors core, (major rendibilitat) aquells que no qüestionen la marca ni els seus productes i que no només estan totalment compromesos amb les seves compres, sinó amb el desenvolupament i millora de la marca de manera sol·licitada i també espontània i per pròpia iniciativa.
  • En el número 2 no estarien els que compren més (més compromesos), sinó els més afiliats, és a dir, aquells que compren alguns productes o serveis sobre la base del valor puntual de cadascun d’ells. Els denominem consumidors eventuals i el seu valor està en què no només presenten la seva experiència amb la marca sinó les seves idees per poder accedir a altres productes. Per a la marca són més rendibles que els consumidors compromesos (3).
  • I és aquest valor el que els fa ser més importants que els consumidors número 3, els consumidors compromesos. Poden comprar com els 1 però es mostren menys proclius a donar la seva opinió i són menys actius en aquest aspecte.
  • En el número 4 estan els consumidors ocults i els consumidors crítics. Els ocults compren habitualment com els número 1 i 3, però ni sabem qui són ni ells es mostren a la companyia, per la qual cosa el nivell d’interrelació és nul o pràcticament nul. Els consumidors crítics amb prou feines compren però expressen la seva opinió positiva o negativa o de millora, permetent-nos desenvolupar opcions o millorar aquells aspectes que ens permeten accedir a més consumidors al mercat en el qual competim o a nous mercats en els quals vulguem competir.
  • El número 5 és per als consumidors intermedis, aquells que compren i opinen puntualment i que com a tals avaluen de manera contínua nostra proposta, incorporant-se a la mateixa de manera esporàdica. Estan indefinits però almenys ens mostren la seva opinió. Ens compren sobre la base de l’oferta o oportunitat del moment (mercenaris).
  • Els número 6, els consumidors funcionals, que compren en la mateixa mesura que els intermedis però que ni sabem qui són ni contribueixen a millorar la nostra proposta. Ens compren sobre la base de l’oferta o oportunitat del moment (mercenaris).
  • Ens queden els consumidors socials (7) i els no consumidors (8). Els socials són els que no compren però participen en xarxes socials expressant la seva opinió. Els no consumidors són senzillament aquells pels quals no existim i per tant el seu interès per nosaltres és nul, però potencialment poden passar en algun moment a qualsevol d’altres nivells.

La clau per a una empresa és que la rendibilitat d’aquests clients sigui major o igual als seus costos fixos. Per això, podem centrar-nos en consumidors que, encara que comprin menys, opinen més i ens permeten millorar perquè els consumidors core creixin i ser així més rendibles.